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浅谈组织绩效管理

发布日期:2019-09-12 10:24:35   |   浏览次数:1701   来源:祝高玲/集团企业管理部

绩效管理是为了支撑企业经营管理。本文从企业管理理论出发,结合工作实际,浅谈组织绩效管理。

一、企业的基本职能和目标

(一)企业基本职能

西方经济理论的一个基本假设是,企业的目的是利润最大化;管理大师德鲁克对此却有不同看法。他认为,企业唯一有效定义是“创造客户”。企业存在的目的是为客户提供产品或服务,让更多的人享受现代文明成果。企业有且仅有两大基本职能,营销和创新。

1.营销,目的是深刻明白和理解客户,让产品和服务适合他们,实现自己的销售。营销与销售是对立的,营销的目的是淘汰销售。真正的营销,它不问“我们想卖什么”,它问“顾客想买的是什么”;它不说“这就是我们的产品或服务”,它说“这些就是顾客寻找的满意度、价值和需求”。

2.创新,就是提供不同的经济满足感。企业必须能够提供更好、更经济的商品或服务。一是创新可以带来较低的价格;二是生产力的创新创造了全新的不同产品或服务,而不仅仅是改进;三是创新可以为原有产品找到新用途。例如,销售人员把冰箱卖给因纽特人,防止食物被冻住。技术上是原来的老产品,但从经济上是创新。

(二)企业的八大目标

德鲁克认为,企业应当在八个领域设定目标:市场营销、创新、人力组织、财务资源、实体资源、生产力、社会责任、利润要求。利润不是目的,企业不应该问:我们希望赚到多少利润?而应该问,在各个目标领域,需要多少利润来承担资本成本、业务风险和生存需求?

对于处于战略投入期/调整期,或内外部经营环境发生较大变化的企业,应深入理解企业八大目标的逻辑,更重视战略性目标而非短期经济目标。例如,瑞幸咖啡采取明星代言、支付补贴抢占市场及客户的策略,从一开始就进入“烧钱”状态,短期内对利润没有要求。

二、如何提升组织绩效

如何提高组织绩效?根据中欧国际工商学院教授杨国安提出的“组织能力的杨三角”模型,企业成功=战略×组织能力。

(一)关于组织能力建设。“杨三角”模型得到了腾讯公司董事会主席马化腾等多位企业家的推崇,该理论认为组织能力取决于3个要素:员工思维、员工能力和员工管理。员工思维是指员工的思维模式,员工每天工作时真正关心和追求的事情,即企业文化;员工能力,主要是人力资源管理的选用育留等;员工管理,是指公司能否提供有效的管理支持和资源,使员工发挥所长执行公司战略。

(二)关于战略层面的破坏性创新。根据中国劳动关系学院教师孙波的观点,实现突破的企业往往是在关键的时期运用资本杠杆收购、并购实现规模经济,或是通过业务模式的创新实现企业转型,或是通过新产品、新业务的孕育所带来的高速增长。例如,一家文具企业,没有像同行一样收购并购进一步扩大国内市场,而是通过渠道整合、改造经销商门店,与经销商约定所有产品由该企业统一配送。完成了三万家的零售门店改造时,该企业也实现了十几亿到百亿的突破。

综上,组织绩效的提高主要路径:一是通过打造自身能力,逐步实现做强做大;二是通过战略层面的破坏性创新,采取投资并购或业务转型,实现跨越式发展。

三、绩效指标设定方法

(一)平衡计分卡,主要有4个视角:一是财务层面,从股东角度来看,投资资本的增值是基本目标,但不是所有长期策略都能很快产生短期的财务盈利;二是客户层面,主要目标是提升市场份额、提高顾客满意度等;三是内部流程层面,主要回答“为使客户满意,应该采用什么样的流程”;四是学习和成长层面,旨在提升企业的组织能力,是企业建立竞争优势的基础。

(二)关键成功因素法,是通过对企业关键成功领域进行分析,并层层分解、选择考核关键绩效指标。该理论的根源是帕累托原则,关键的少数和次要的多数。关键成功因素涉及3方面:一是企业是如何定义成功;二是过去的成功要素中,哪些使企业持续成功,哪些已经成为企业成功的障碍;三是环境或变化的主要压力是什么。

(三)标杆企业法,是不断与竞争对手、行业中优秀公司比较实力,衡量差距的过程。主要路径:一是确定标杆管理的主题,例如提升绩效、战略或成长性等;二是选择标杆对象,可以是竞争对手及行业优秀公司,也可以是同一行业或跨行业企业中一个相近的部门,重点在于具有可比性、可模仿性;三是收集资料和数据;四是进行对比,找出差异;五是采取行动,缩小差异。

四、集团组织绩效分析

(一)集团的组织绩效管理体现了“结果导向”。集团所属企业的行业跨度大,发展阶段各不相同,之前较长一段时期,集团对于所属企业的组织绩效管理,考核导向上主要强调了经营成果,而对于企业采取组织能力建设,或是战略创新没有具体的要求,充分体现了“结果导向”。集团的组织绩效管理,一定程度上激励了大部分企业的快速发展,也在企业之间实现了相对公平。

(二)集团和企业的组织绩效管理能力仍有待提高。根据法人治理,企业组织绩效是企业董事会的重要职权之一。这并不意味着股东将组织绩效管理的责任推给董事会,而意味着,推动企业自我管理应从推动企业加强目标管理做起。

1.集团(股东)和企业在组织绩效管理中应如何分工?个人认为,企业应立足经营管理本质,在企业愿景和战略的指引下,确定企业中长期目标与短期目标,运用科学方法,提炼指标。股东则负责批准企业的战略、中长期目标,并委托企业董事会予以落实。

2.集团(股东)和企业均需提高组织绩效管理能力。由于国内公司治理制度健全完善仍需时日,企业董事会向股东让渡了原属董事会的部分职权,当股东难以在企业以企业家形象完成“界定企业使命”的工作时,则制订合乎企业战略需要、合乎企业实际的组织绩效目标,难度甚高。在这样的现状下,股东及企业均需进一步提升组织绩效管理能力。

(三)组织绩效指标设置建议:从战略入手,明实施路径,定衡量指标。根据前文分析,个人认为,企业应组织绩效应回归本源,先从经营实际入手,分析客户、市场和企业实际情况,确定战略定位;继而,明确企业组织绩效采取哪种路径提升:是提升组织能力,实施战略创新,还是二者兼而有之;最后,确定衡量指标:一是对于客户而言,提供产品或服务应达到的水平;二是战略创新须达到的目标;三是为实现客户目标或战略目标,组织应具备何种能力及状态,包括人员能力、态度、内部流程等;四是以上目标达成后,预期可获得的财务回报。